Un gruppo di grattacieli nella zona del gruppo Eni a San Donato Milanese, rappresentato da alcuni schizzi di Francesco de Francesco. Chiudere un rapporto lavorativo è una fase più delicata che aprirlo.

Prepensionamento in Enichem: un sistema di supporto

Questo è il primo caso reale che ho scritto per la sezione delle Case History e l’ho scelto non tanto per il suo valore, ma per ciò che consentì a me di imparare, anche se io il problema lo risolsi.

Siamo a metà degli anni 80 o forse poco più, l’Enichem ha una necessità, comprendere quanto risparmierebbe in termini di costi del personale, diretti ed indiretti, a fronte del prepensionamento di un dirigente.

- “Defra, c’è da andare all’Eni” (ancora nessuno mi chiamava fradefra, che sarebbe arrivato solo negli anni 90). Francesco de Francesco si mette in movimento.

L’azienda di consulenza di cui in quegli anni ero dipendente, mi manda come capo progetto (lato fornitore) per gestire la cosa. Non è un progetto enorme, io stesso sono ancora giovane.

Mi ricordo le mie impressioni all’epoca. San Donato Milanese sembrava un lontano paese, io non avevo ancora l’auto aziendale, usavo la mia per gli spostamenti, qualche volta presi l’autobus. Oggi di tutto questo rido, San Donato è uno dei comuni dell’area metropolitana milanese, si fa prima ad arrivarci che a pensarci.

Del referente interno non ti cito il nome non per una doverosa privacy, ma banalmente perché è passato così tanto tempo che non lo ricordo. Mi ricordo ancora come mi guardò quando l’incontrai la prima volta, sicuramente gli parsi molto giovane, forse troppo per la sua idea, ma dopo qualche parola la sintonia fu immediata.

La prima fase consistette nell’acquisire tutte le informazioni necessarie dal referente interno, il classico (allora, oggi sono molto diversi) HR manager, presso il suo studio. Una serie di riunioni durante le quali lui ogni tanto chiamava altri suoi responsabili e colleghi, trascorse qualche mese, mettemmo assieme analisi e specifiche operative, legate agli aspetti organizzativi ed umani.

Ecco, questa fu la fase in cui io imparai molte cose sulla gestione delle risorse umane (all’epoca si chiamava così, oggi quest’espressione mi piace poco). Io ero un giovane in carriera, lui un vecchio lupo di mare, senza rendersene neppure conto, mi diede molti criteri che oggi ancora ogni tanto uso.

La sfida non era sul piano economico/gestionale, ma su quello umano. Si trattava di dare numeri in molto veloce al responsabile, mentre lui alla scrivania parlava con quadri, dirigenti e manager prossimi alla pensione o al termine del proprio contratto.

Lui non voleva dare l’impressione di mettersi a far calcoli e ridurre tutto ad una mera trattativa economica, perché per lo più erano persone che avevano dedicato molti anni della propria vita all’azienda o al gruppo. Bisognava in fretta poter fare un’offerta che non fosse offensiva, ma che non rosicchiasse troppo dal margine che l’alta direzione si prefiggeva di raggiungere con queste operazioni.

Si innescavano anche dinamiche personali molto delicate, come il sentirsi inutili, il vedere avvicinarsi il momento dell’abbandono della vita professionale, il passare da incarichi di grande responsabilità al non aver nulla con cui riempire la giornata (hobby a parte). Un campo minato su cui muoversi coi piedi piombo ed un supporto preciso, veloce, senza necessità di controlli.

Serviva anche che non si usassero i normali sistemi informatici centrali, il gruppo disponeva di vari mainframe, per evitare che le continue richieste di modifiche dovessero passare tramite le pianificazioni del CED (centro elettronico dati), quella che oggi chiameremmo EDP.

Innovativa fu la scelta dei sistemi, considerando quegli anni. Le aziende usavano principalmente i Sistemi 36 e 38 dell’IBM, i più avanti gli AS/400, qui si decise per i microcomputer (all’epoca li chiamavamo così, oggi Personal o più semplicemente PC). Macchine ancora IBM, l’Enichem non usava compatibili.

Ancora più innovativa, si scelse di non impiegare il Cobol (già presente per i Personal), bensì il dBase III, il DBMS di una azienda all’epoca emergente, l’Ashton-Tate.

Ad oggi, questi nomi li conoscono solo i vecchi come me e chi studiando Informatica all’università, studia veramente!

Tornando a noi, passarono ulteriori sei mesi durante i quali il team operativo mise assieme i sistemi, si procedette col collaudo tecnico e quello funzionale, si fecero i controlli del caso, lui approvò il tutto firmando i vari verbali.

Nei mesi successivi ogni tanto chiamava per avere qualche informazione al volo, chiedere qualche modifica a fattori imprevisti, poi dopo un po’ non ci sentimmo più. Il progetto era arrivato, dal mio punto di vista, alla sua conclusione. Io ne gestivo altri per il gruppo, anche nel Regno Unito dove esisteva una branch ed andai varie volte, ma non mi capitò più di tornare in quell’ufficio.

Era normale, la cosa. Durante i corsi di project management, dico sempre che nella mia carriera di progetti iniziati e conclusi da me, ne ho visti ben pochi. Di solito le aziende mi chiamavano per iniziare, appena il progetto andava con le sue gambe, facevano continuare la gestione ad altri miei colleghi ed io passavo a nuovi progetti strategici. Quando mi affidavano un progetto già iniziato, per lo più era perché c’erano grossi problemi da risolvere.

Ad ogni modo, ad oggi sicuramente è in pensione anche lui, aveva già un paio di decine di anni più di me all’epoca, spero che lui sia stato trattato bene allo stesso modo in cui lui si adoperò perché fossero gestiti i suoi predecessori.

P.S.

Rileggendo il tutto, mi viene da sorridere. Oggi Fradèfra Insight consiglierebbe l’uso di un’Intelligenza Artificiale, quel lavoro potrebbe farlo velocemente il mio Mac Air M1 (neppure troppo nuovo), mi muoverei con uno psicologo nel team (all’epoca non ci pensavo). Ne sono passati di anni.

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