Consulenza per la crescita manageriale

Di cosa si tratta? Io come operavo prima di chiudere lo studio Fradèfra Insight? Magari a te può essere utile per capire il tipo di consulente che dovresti cercare.

Per me si trattava di una serie di incontri di consulenza alle persone che avevano deciso di crescere come manager o direttore. Di solito si iniziava con un primo incontro conoscitivo, poi si procedeva in base agli accordi presi.

Fatta questa premessa, ora ti descrivo queste consulenze, il punto di partenza e gli ipotetici argomenti, cosa non erano, gli errori che dovresti evitare, il tutto tra anni ’80, sorrisi, nazioni in cui ho lavorato e qualche pillola qua e là (📌).

Anzi, a proposito di aneddoti e di anni ’80, il direttore di una banca a cui davo consulenza a Milano, una volta mi chiamò “...giovane leone...” perché arrivai con un minuto di ritardo all’appuntamento che avevo con lui. Devo dire la verità, me lo disse bonariamente, ma credo di poter affermare con certezza che da allora io non sia mai più arrivato in ritardo ad un appuntamento.

📌 La prima pillola che ti do è questa: un consulente che arriva tardi agli appuntamenti, lascialo perdere, perché se non riesce a gestire sé stesso, come può dare una mano a te?

Cosa intendevo per crescita manageriale

Cosa intendevo con crescita (e intendo tuttora, anche se valuto solo qualche richiesta occasionale)? Presto detto. Se una persona mi sottoponeva un problema e mi chiedeva una risposta, gliela davo anche, ma per me questa non era crescita, perché la prossima volta che avesse avuto un problema simile, mi avrebbe dovuto porre una nuova domanda e sarebbe stato sempre così.

Per me crescita, invece, voleva dire che io suggerivo un metodo o due, con vantaggi e svantaggi, indicando dei criteri di applicazione degli stessi. Il metodo ti consentiva di arrivare alla risposta per conto tuo, magari col mio aiuto, ma in modo da non aver più bisogno di me la prossima volta che ti fossi trovato a dover affrontare un caso simile.

Ad esempio, nel caso reale che racconto in Io e l'ecommerce nel 2006/2012, il problema non si poteva risolvere con una semplice domanda e risposta, servirono strategie e metodi.

📌 Una pillola? Fai un esercizio, scrivi su un foglio l’elenco delle attività in cui la tua crescita personale non porterebbe benefici. Non troverai molto da scrivere.

Si parte dalla crescita personale

Per come la vedo io, la crescita è crescita, a prescindere da tutto. Un manager è prima di ogni cosa una persona, con un suo modo di procedere, sue caratteristiche e suoi talenti.

Nei primi anni 2000 ero socio di ADICO (Associazione Italiana Direttori Commerciali, Vendite e Marketing) e loro formatore. Con Mariuccia Mauri, all’epoca Direttore Generale dell’associazione, se ne parlava sempre: crescere nell’azienda significa comunque crescere personalmente.

Quando una persona cresce, tutto ciò che le sta attorno lo fa. Crescerà in termini professionali, in termini direzionali e ovviamente in ambito imprenditoriale, se è un titolare.

È vero anche l’inverso. Faccio fatica a pensare che una persona possa crescere in termini manageriali, se non cresce in termini personali. Seguire un MBA alla Bocconi serve solo fino ad un certo punto, se poi non si è in grado, ad esempio, di restare lucidi, di mantenere la calma, di non farsi prendere dagli eventi.

Lungimiranza, capacità strategiche, leadership, consapevolezza di sé sono aspetti fondamentali, che vanno acquisiti ed allenati, mentre ci si forma su un piano prettamente amministrativo, gestionale, ecc.

Allora perché parliamo di crescita manageriale? Perché lo facciano gli altri non lo so, ma io all'epoca ne parlavo nel senso che per me era l’ambito in cui si volevano vedere applicati gli effetti della crescita, che ne orientavano la visione specifica. Quindi, crescita manageriale perché si trattava di una persona in crescita e nello studio Fradèfra Insight io affrontavo principalmente esempi e casi legati alla mia managerialità. Tutto qui.

Correvano i primissimi anni 2000, il titolare di un’azienda con cui la mia aveva un contenzioso che io dovevo risolvere, durante una riunione chiamò la sua segretaria e con molta calma le disse “Franca, puoi cortesemente accompagnare il dott. De Francesco alla porta?” Poi però il giorno dopo dovette chiamarmi per chiedermi come risolvere la situazione e ringraziarmi per l’aiuto che io gli feci dare dai miei reparti. Così, pur risolvendo la situazione, provai la bella esperienza di essere cacciato gentilmente da una riunione. Scrivimi se vuoi conoscere tutta la storia, divertente.

Rispetto alle altre consulenze?

Quando parlavo di crescita professionale, quindi, o di crescita imprenditoriale, lo facevo solo perché cambiava l’ambito, non il cuore del percorso.

La crescita per me era sempre personale, ma poteva capitare che si parlasse di più di una professione, nell’ambito della prima consulenza o di imprenditoria, azienda, negozio, locale o officina che fosse, nella seconda.

Per quella manageriale, invece, i temi erano più legati al gestire dall’alto attività che non fossero tue in termini di proprietà.

Erano i casi a cambiare, non il succo.

📌 Anche qui, una pillola: non confondere il mestiere con la gestione. Voler crescere nel proprio mestiere è legittimo, ma non ti porta ad essere un manager.

P.S. I consulenti tendono a specializzarsi in certi ambiti piuttosto che altri. Chiedi, prima di iniziare.

Il disegno di un castello, fatto a mano da Francesco, usato a volte per rappresentare il contesto degli incontri organizzati.

Qualche esempio pratico

Ok, lo so, a volte può essere utile qualche esempio, per capirsi meglio, quindi te ne espongo qualcuno preso dalle statistiche della mia conclusa attività, senza pretesa di esaustività.

Il primo esempio pratico è quello dell’assistente di un direttore, che voglia diventare direttore a sua volta. Statisticamente il numero più frequente di richieste.
Neo direttori o manager al primo incarico, che vogliono un audit o un confronto su alcuni dubbi che hanno.
Un manager che è consapevole di avere un aspetto della propria persona che a volte crea qualche problema e decide di avviare un percorso migliorativo (esempio nell’esempio: perdere troppo spesso la calma).
Un titolare che ha appena aperto un’attività, ma non ha mai gestito persone e si rende conto che gli serve qualche metodo ed informazione.
Un manager che vorrebbe una miglior definizione dei suoi ruoli e delle relazioni coi suoi “sottoposti”.
Il titolare di un’impresa che vuol regalare un percorso manageriale ad un suo figlio o erede (mi è capitato più volte).

Che obiettivi ci ponevamo?

A lungo termine gli obiettivi li decidevi tu, magari con qualche mia indicazione se la volevi.

Sul breve, invece, alcune cose io pensavo fossero importanti da dire subito. Ad esempio, da ogni seduta doveva emergere qualcosa di pratico, un piccolo step in avanti, un consiglio, un aspetto che prima non si era visto, un minuscolo cambiamento da applicare dal giorno dopo.

Ho sempre pensato che da una riunione dovesse uscire almeno una decisione (e non solo la data della successiva). Vale anche per la crescita, manageriale o personale che sia. Piccoli step, piccoli gradini saliti, uno alla volta, incontro per incontro.

Per inciso, vari aspetti del “setting” degli incontri avevano questo scopo. Quando a fine anni ’90 tenevo corsi di project management, una delle cose che insegnavo era proprio che le riunioni dovevano avvenire sempre nella stessa stanza, sempre con gli stessi arredi, sempre con gli stessi criteri. Questo facilita la presa delle decisioni. Strano vero? Di solito ne parlavo nel primo incontro, se la cosa interessava e inviavo un video di approfondimento su come e perché organizzarsi.

Cosa non erano le consulenze

Crescere significa acquisire un metodo e dei criteri, saper valutare, saper decidere. L’obiettivo della consulenza manageriale per me non era dare risposte a domande specifiche.

Esempio: “Cosa rispondo a questa persona che mi ha chiesto se domani può restare a casa?". Io spiegavo come arrivare alla risposta, non la davo, perché in casi come questi, ci sono mille elementi da valutare.

In sostanza, crescita manageriale non significa imparare ad applicare una formula, bensì imparare quali siano le formule da applicare.

Privacy e riservatezza

Nelle mie esperienze passate tante volte l’ho visto, durante questi incontri le persone tendono a raccontare aspetti delicati di ciò che fanno, temi personali, a volte anche cose intime.

Se decidevi di parlarmi di problemi che avevi in azienda, potevano esservi considerazioni di privacy e riservatezza.

A tua tutela, avremmo compilato dei moduli appositi, in modo da ufficializzare la nostra relazione con i dovuti vincoli.

Nella mia esperienza, troppe volte questo aspetto è stato sottovalutato, ci tenevo a non farlo io.

Cercando un consulente, chiarisci quest'aspetto perché la Legge al momento per la categoria dei consulenti non fissa un perimetro perfettamente definito.

Il disegno di un divano e due poltrone, con un tavolino in mezzo, il setting virtuale per la consulenza sulla crescita manageriale online.

Come ci organizzavamo

Di solito il primo incontro, seppur conoscitivo, aveva già un suo scopo predefinito: inquadrare tutti gli aspetti, definire una strategia complessiva, capire la frequenza necessaria per i successivi incontri.

Ci vedevamo come preferivi: online con Meet di Google se eri distante da Montagnana (PD), se invece abitavi vicino potevi anche venire in presenza in quello che era il mio studio.

In quegli anni quasi tutti preferivano gli incontri remoti, a me andava bene, io già dal 2009 lavoravo spessissimo così. Non casualmente il Covid a me non creò nessun problema, sotto il profilo professionale.

Per altre informazioni su come operavo da consulente e quale codice comportamentale mi fossi dato, puoi leggere la pagina Il consulente per la crescita.

Errori da evitare

In tema di crescita manageriale, alcuni errori te li indico già qui. Considerali una sorta di omaggio.

Essere bravi in un certo mestiere, non significa affatto essere capaci di gestire persone che lo facciano.
Se aspiri a diventare un direttore o un manager e non sai usare Excel, metti già a budget un corso, è fondamentale.
Un manager ha bisogno di riposare come qualunque altra persona. Non farti prendere dalla società che guarda solo alle performance. Le performance scenderanno, se non dormi.
L’intelligenza emotiva non va sottovalutata. La leadership non è quasi mai capacità di fare i conti.
I libri sono importanti e io li consiglio spesso, ma non si diventa manager leggendo un libro.

Qualche volta dicevo no

Credevo molto in questo lavoro, anzi, per dirla tutta, non lo consideravo affatto un lavoro. Proprio per questo continuo in forma gratuita col Mentoring by Fradèfra e ogni tanto valuto se accettare una consulenza occasionale, quando mi viene chiesta.

Proprio per questo mio amore per la crescita, ogni tanto mi capitava (e mi capita ancora) di “rifiutare” una richiesta. Quasi sempre era perché capivo che non poteva esserci una buona sintonia e invece una relazione di questo tipo si fonda principalmente sulla sintonia. Contava poco quanti corsi io avessi frequentato, quanti libri avessi letto, persino quante referenze avessi. Se non ci fosse stata sintonia, la relazione avrebbe prodotto poco.

Un paio di volte m’è successo e ho preferito non iniziare neppure.

Un quadro di Francesco de Francesco che rappresenta un adulto che accompagna un bambino nella sua crescita della vita, simboleggiata da un albero, metafora di supervisione e mentoring.

E dopo la consulenza?

Era stata recente la decisione di mettere questa sezione sulle pagine che descrivevano i miei servizi. Avevo iniziato un paio d’anni fa quando una persona mi chiese appunto “Frà e dopo che si fa?”.

Ebbene, per me la relazione restava aperta, a fine consulenza. Il mio contatto WhatsApp lo avresti avuto, io non ti avrei mai chiesto di pagare una consulenza per farmi una domanda a cui potessi velocemente dare una risposta. Promesso e firmato: Francesco de Francesco!